Il vero ostacolo nella successione aziendale non è tecnico o strategico: è la capacità di costruire fiducia tra chi passa il testimone e chi lo raccoglie

Un problema da due milioni di aziende

Nei prossimi dieci anni, due milioni di imprese italiane dovranno affrontare un ricambio generazionale, ma c’è un dato ancora più rilevante che emerge dalla ricerca PwC NextGen Survey 2024: solo il 47% dei futuri leader in Europa dichiara di percepire fiducia elevata nel rapporto con la generazione attualmente al comando. Non si tratta di disaccordi su strategie o visioni aziendali, ma proprio di fiducia reciproca, quell’elemento fondamentale che nelle imprese familiari – dove il 66% del management in Italia è composto esclusivamente da parenti – diventa determinante per la sopravvivenza stessa dell’organizzazione.

L’Italia è il paese delle aziende familiari: l’85% del tessuto imprenditoriale segue questo modello, generando l’80% del PIL e impiegando oltre il 70% dei lavoratori. Eppure, i dati dell’Osservatorio AUB dell’Università Bocconi rivelano che solo il 30% di queste imprese supera il passaggio dalla prima alla seconda generazione, percentuale che crolla al 13% per la terza generazione e al 3-4% per la quarta. Ogni anno, delle 35.000 aziende familiari che iniziano una transizione generazionale, circa 24.500 non riusciranno a completarla con successo.

Il circolo vizioso della sfiducia

Il KPMG Global Family Business Report 2025, analizzando 2.683 aziende familiari in oltre 80 paesi, ha individuato un elemento comune nelle realtà più performanti: due terzi hanno strutture di governance formali, e questo si traduce in una probabilità superiore del 43% di sovraperformare i competitor. La governance, però, non è solo questione di organigrammi: rappresenta il modo in cui si costruisce fiducia attraverso ruoli definiti, aspettative chiare e comunicazione trasparente.

Il problema nasce quando questo meccanismo si inceppa: secondo i dati PwC, il 53% dei successori europei identifica nella riluttanza della generazione senior a delegare autorità uno degli ostacoli principali alla transizione. Da un lato, chi ha costruito l’azienda esita a cedere il controllo perché teme che i successori non siano ancora pronti; dall’altro, i futuri leader si sentono esclusi proprio dalle decisioni che dovrebbero prepararli al ruolo. Si innesca così un meccanismo perverso: meno coinvolgimento significa meno esperienza acquisita, il che giustifica ulteriormente la mancata delega, allargando progressivamente il divario di fiducia fino a rendere la transizione critica per entrambe le parti.

Due visioni inconciliabili del futuro

La complessità aumenta quando consideriamo che le due generazioni interpretano il cambiamento in modi opposti: il 52% dei successori, secondo PwC, identifica nella crescita la priorità assoluta dei prossimi anni, seguita da diversificazione e digitalizzazione, vedendo sostanzialmente il cambiamento come un’opportunità da cogliere. Chi guida oggi, invece, tende a percepirlo principalmente come rischio, non per conservatorismo ma perché l’esperienza ha insegnato quanto sia fragile ciò che si è costruito nel tempo. Entrambe le prospettive hanno dignità, ma raramente trovano uno spazio strutturato di confronto: il 43% delle aziende familiari nell’Europa sud-orientale non ha alcun piano di successione formalizzato, e un ulteriore 18% ne ha uno che però è stato sviluppato senza coinvolgere i successori designati.

Le caratteristiche di chi riesce

Il report KPMG identifica con precisione i fattori distintivi delle aziende che attraversano con successo le generazioni. Il primo elemento è la separazione netta tra proprietà e gestione: chi possiede non necessariamente gestisce e viceversa, una distinzione che non indebolisce il legame familiare ma lo protegge riducendo conflitti e chiarendo responsabilità. Il secondo fattore riguarda la presenza di consiglieri esterni: le aziende performanti riservano mediamente un quarto dei posti nel board a membri non familiari, che apportano competenze specifiche ma soprattutto una prospettiva indipendente utile a mediare tra generazioni e decidere sul merito piuttosto che sulle dinamiche familiari.

Il terzo elemento, definito “transgenerational entrepreneurship”, consiste nella trasmissione di una mentalità imprenditoriale oltre che di un’azienda: le famiglie che ci riescono hanno costruito una cultura che valorizza innovazione, accetta rischio calcolato e incoraggia le nuove generazioni a proporre idee anche controcorrente. Le aziende con alti livelli di questa caratteristica mostrano una probabilità superiore del 46% di raggiungere alte performance rispetto alla media del campione analizzato.

Governance come strumento di fiducia

Quando si parla di governance nelle imprese familiari, la resistenza più comune suona così: “Siamo una famiglia, non una multinazionale”.

La governance però non è sinonimo di burocrazia o sovrastrutture che aumentano la complessità della gestione. Rappresenta piuttosto il sistema attraverso cui si costruisce e mantiene la fiducia nel tempo. Un consiglio di famiglia che si riunisce regolarmente offre uno spazio sicuro per discutere apertamente aspettative e preoccupazioni; un patto di famiglia scritto stabilisce regole condivise prima che emergano conflitti; un piano di successione formalizzato trasforma un evento potenzialmente traumatico in un processo gestibile e progressivo.

Il gruppo tedesco Haniel, attivo da oltre 260 anni, ha professionalizzato il consiglio di sorveglianza integrando membri della nuova generazione con esperti esterni, preservando controllo familiare e competenze manageriali di alto livello. Ferragamo ha scelto un CEO non familiare mantenendo un membro della famiglia come presidente, combinando competenza gestionale ed eredità di marca. In entrambi i casi, la chiave non è stata rinunciare all’identità familiare ma strutturarla per permetterle di attraversare le generazioni mantenendo vitalità e competitività.

La variabile tempo che nessuno considera

Il CERIF dell’Università Cattolica di Milano ha calcolato che un passaggio generazionale efficace richiede mediamente 3,5 anni, coinvolgendo circa 3,5 membri della famiglia e almeno 1,5 consulenti esterni. Non è un’indicazione arbitraria: rappresenta il tempo necessario perché il successore maturi esperienza operativa, costruisca relazioni solide con stakeholder chiave e dimostri concretamente alla generazione senior di essere pronto ad assumere responsabilità crescenti.

Questa durata presuppone però una pianificazione anticipata: chi guida deve avviare il processo mentre è ancora pienamente operativo, non quando la transizione diventa urgente per età o salute. I dati italiani mostrano che solo il 14% delle imprese familiari dispone di un piano formale di successione, mentre il 23% dei leader ha già superato i 70 anni. Un imprenditore settantenne che inizia oggi la pianificazione avrà bisogno di tre-quattro anni per completarla, lasciando margini minimi per errori, rallentamenti o ripensamenti strategici.

Costruire ponti richiede metodo

Il passaggio generazionale va inteso come processo, non come evento singolo, e richiede la costruzione di ponti tra mondi che comunicano con difficoltà. La generazione senior possiede conoscenza profonda dell’azienda, relazioni consolidate con l’ecosistema di riferimento e un attaccamento emotivo che rende naturalmente difficile il distacco. La nuova generazione porta energie fresche, dimestichezza con tecnologie digitali e sensibilità verso sostenibilità e responsabilità sociale, ma spesso manca di esperienza operativa e credibilità agli occhi di chi ha vissuto la nascita e la crescita dell’impresa.

Questi ponti non si costruiscono con buone intenzioni ma attraverso governance strutturata, definizione chiara di ruoli e spesso il supporto di figure esterne capaci di facilitare il dialogo senza essere coinvolte nelle dinamiche familiari. Professionisti specializzati nelle transizioni possono affiancare la famiglia non per sostituirla ma per aiutarla a gestire un processo che intreccia dimensioni organizzative, strategiche ed emotive, ciascuna con le proprie criticità e opportunità.

L’urgenza di agire subito

Due milioni di imprese italiane in transizione nei prossimi dieci anni rappresentano posti di lavoro, filiere produttive e comunità locali che dipendono dalla capacità di queste organizzazioni di superare il cambio generazionale. Se anche solo la metà fallisse nell’intento, l’impatto economico e sociale sul paese sarebbe rilevante e duraturo.

La buona notizia è che il successo del passaggio generazionale non dipende dalla fortuna: le aziende che investono in governance costruiscono fiducia attraverso processi strutturati e coinvolgono tempestivamente la nuova generazione con ruoli definiti mostrano probabilità significativamente più alte di riuscire. La cattiva notizia è che il tempo disponibile si sta esaurendo rapidamente: per molte aziende familiari italiane, rimandare la pianificazione a domani significa già essere in ritardo. Il momento migliore per iniziare è adesso.